Врачи поощряют ежедневное употребление овощей и фруктов, чтобы не только улучшить работу мозга, но и предотвратить возможные проблемы с памятью и слабоумие в пожилом возрасте.

Мечты сбылись - вы начальник. Новая должность, новые идеи, масса энтузиазма... Но постепенно вы понимаете, что сказка кончилась, а аврал остался. Вы работаете с 9 утра до 9 вечера, но это не спасает.

Вы несколько месяцев или лет отработали на должности исполнителя. Всегда стремились делать свою работу на «отлично». Вы великолепно исполняли свои обязанности и знали все нюансы своей работы. Показали прекрасные результаты. В фирме по достоинству оценили ваши заслуги и предложили повышение - должность руководителя. Свершилось, вы - начальник!!!

Вы чувствуете подъем, энтузиазм. Вы искренне хотите, чтобы ваши подчиненные показали прекрасные результаты, поэтому делитесь с ними своим опытом. Но вдруг обнаруживаете, что подчиненные воспринимают вашу заботу, как вмешательство в их работу, они считают, что вы недооцениваете их, вмешиваетесь и мешаете. Они начинают закрываться, уходят от общения.

Руководство ставит вашему подразделению задачу, и вы понимаете, что качественнее и быстрее вас с ней никто не справится. И вам кажется, что лучше самому все сделать, чем целый час объяснять подчиненному, что нужно сделать, а потом еще и переделывать то, что он «наваял».

К вам поступает масса информации извне и масса запросов от подчиненных, ваших руководителей, начальников смежных подразделений, клиентов.... И в какой-то момент вы понимаете, что информации скопилось столько, что вы уже никогда не сможете ее переработать. А конца этому процессу «поступления» не предвидится. Вы работаете с 9 утра до 9 вечера, но это не спасает. Все равно все не успеть. Ситуация начинает выходить из-под контроля.

Более опытные коллеги, друзья, руководители и даже подчиненные начинают давать вам умные советы. Но вы, вместо благодарности, испытываете только раздражение. Накапливается усталость, все начинает валиться из рук. Запас энергии начинает иссякать под непосильным бременем. Усталость переходит в стресс, который сменяется состоянием полного изнеможения.

Знакомая последовательность событий? Существуют 3 способа реагирования на подобные ситуации.

Тактика «страуса»

Он прячет голову в песок. «Все идет, как идет. Все хорошо. Я не один такой. Это случается со всеми, значит, ничего страшного не происходит. Все само собой разрешится, все перемелется».

Он стремится переложить большую часть работы и ответственность на заместителей и толковых подчиненных. А сам уходит с головой в «общественно-полезную» деятельность, предпочитает «рабочие» тусовки реальной работе или переключается на домашние заботы. Такой начальник часто говорит о том, что люди большую часть времени проводят в офисе и массу энергии, времени и внимания направляет на организацию всевозможных праздников и культурных мероприятий, руководствуясь лозунгом «Чтобы люди шли на работу, как на праздник!».

Другой тип «страуса» почти все свое рабочее время уделяет расширению связей и увеличению контактов. Он постоянно в поиске, в офис забегает лишь спросить, как дела. Такой начальник передает свои контакты (часто бесполезные) подчиненным и требует отчета о том, как проведена работа именно с этим клиентом.

Оба типа «страусов» при этом мало интересуются, как все-таки реально обстоят дела в подразделении в целом.

Тактика «дятла»

Он продолжает долбить. Работает теперь с 8 утра до 10 вечера плюс выходные. И считает, что если сегодня он поработает больше, то завтра нагрузка будет меньше. Но завтра все повторяется снова.

Такой начальник любит вмешиваться во все дела. Постоянно дергает людей ненужными вопросами, отчетами, совещаниями. Его работа больше похожа на Броуновское движение, суету и хаос, чем на планомерное движение к выбранной цели. Его девиз: «Качество труда оценивается количеством выжатого пота!!!» Все вокруг должны выкладываться на 200% и «жить на работе».

При этом реальный результат подобной деятельности часто стремится к нулю.

Тактика «совы»

Разумный начальник садится и думает... Думает о том, как с наименьшими усилиями и затратами получить максимальный результат. Как сделать так, чтобы и задачи компании решалась максимально эффективно, и чтобы люди ходили на работу, как на праздник.

Наша история знает очень много «сов».

Например, Генри Форд, который первым начал использовать разделение труда и конвейерную сборку автомобилей. Что позволило в несколько раз снизить цену на автомобиль и, следовательно, сделать его доступным для среднего класса, серийным, а Форду заработать много денег. При этом зарплата рабочих на фабриках Форда была самой высокой в отрасли! Что обеспечивало ему постоянный приток рабочей силы.

Еще одна «сова» придумала делить клиентов (рынки) на сегменты, выбирать целевые и концентрировать ресурсы фирмы именно на них, что позволило получить больший результат при тех же усилиях.

Один руководитель повесил на двери своего кабинета надпись: «Не приносите мне проблемы, приносите мне решения!» Только благодаря этой надписи у него освободилось около четверти рабочего времени.

Эйзенхауэр поделил все дела на важные и срочные, что позволило ему расставлять приоритеты в работе. Он понимал, какие дела он должен делать сам, какие дела можно поручить помощникам и от каких дел можно отказаться вообще.

Возможно, и вы знаете людей, которые умеют собирать вокруг себя дружный коллектив, ставить задачи, мотивировать и организовать работу подчиненных. При этом у них остается масса времени на другие дела, например, поиск новых направлений бизнеса, или на активную общественную жизнь. И несмотря ни на что, остаются бодрыми и веселыми.

Почувствуйте себя мудрой «совой». И станьте не только искусным начальником в офисе, но и начальником собственной жизни.

Один из важнейших компонентов обороноспособности страны - система сбора и хранения донорской крови за последние 20 лет пришла в полнейший упадок. Об этом вчера заявил директор Гематологического научного центра Российской академии медицинских наук (РАМН) Андрей Воробьев. О том, что донорской крови в стране недостаточно, говорят давно, но заняться решением этой проблемы вплотную не позволили даже значительные суммы, выделенные из бюджета на реализацию национального проекта «Здоровье» и прочие целевые программы. Во всяком случае государственной программы переоснащения станций переливания крови, большинство из которых последний раз ремонтировали несколько десятилетий назад, как не было, так и нет.

Возможно, у главы Минздравсоцразвития Михаила Зурабова до этого просто не дошли руки -- слишком много проблем в его ведении. Но в «техническом перерыве» в руководстве медицинским ведомством, возникшем из-за отставки правительства, давние оппоненты г-на Зурабова активизировались. К числу видных деятелей отечественной медицины, обделенных вниманием Минздравсоцразвития, несомненно, относится и академик Воробьев, сам некогда возглавлявший министерство. В вину государству и его чиновникам он вменяет в первую очередь развал института добровольного донорства, который существовал в Советском Союзе. Тогда трудящиеся (это было очень распространено, в том числе и среди интеллигенции) сдавали кровь по убеждениям и абсолютно бесплатно. Если не считать, конечно, сытного обеда, которым в обязательном порядке кормили донора на станции переливания крови, и отгулов, положенных на восстановление сил.

Сейчас за одну сдачу предлагается 600 руб., и контингент доноров сильно изменился. Теперь это социально неблагополучные люди, далеко не всегда отличающиеся физическим здоровьем и глубоким пониманием своей миссии. Как результат - постоянные заражения тяжелыми вирусными заболеваниями больных, нуждающихся в переливании крови. Академик Воробьев рассказал, что практически все больные гемофилией, которым требуется регулярное переливание, заражены вирусными гепатитами. В 2001 году зарегистрировано 11 случаев заражения СПИДом в клиниках посредством донорской крови. Причем как в Москве, так и в удаленных регионах - Якутии и Кемеровской области. В 2002 году заразили еще пять человек в Белгородской области и Башкортостане. В прошлом году отличился Воронеж.

Иногда вина полностью лежит на совести врачей, которые не проверили кровь по всем правилам. Но очень часто выбора у них нет. Например, при необходимости перелить пациенту тромбоциты, которые хранятся всего два дня с момента забора, «выдерживать» кровь просто некогда. «В таких вопросах мы работаем на полном доверии к донорам, поэтому институт донорства нужно поощрять на государственном уровне и способствовать его развитию», -- говорит Андрей Воробьев. Здесь он вспомнил об институте так называемых элитных доноров -- людей, проверенных годами, постоянно следящих за своим здоровьем и проходящих всевозможные обследования. Фактор личной сознательности в том, что связано с кровью, очень важен. Так, в Европе на каждую тысячу населения приходится 30--35 доноров, в США и Канаде -- 40, а у нас всего 12--13.

Сами чиновники, судя по всему, хорошо понимают степень опасности сложившейся ситуации. На днях в прессу попала аналитическая записка, подготовленная экспертами Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития («Росздравнадзор»), где говорится о том, что ведомство не готово к "острым потерям при гражданских и военных поражениях". Там же приводится статистика по передаче особо опасных инфекций с донорской кровью: «риск передачи гепатита, ВИЧ и других инфекционных заболеваний при переливании крови в стране превышает аналогичный риск в развитых странах в 500--1000 раз; за последние десять лет ВИЧ-инфекцией при переливании крови или ее компонентов были заражены 65 человек».

Однако пока «рецепта» «Росздравнадзор» не предложил. А у главы гематологического центра предложение одно -- увеличить финансирование. «По самым грубым подсчетам, для переоснащения станций переливания крови, которых должно быть не менее ста, потребуется около 100 млн долл., -- уверен г-н Воробьев. -- Эта сумма даст немедленный результат в том, что касается статистики смертности по некоторым очень распространенным заболеваниям. Например, инфарктам и злокачественным изменениям крови"